市场经济条件下建设工程投资咨询机构的改革与发展

——从设计院建筑经济部门到上海申元工程投资咨询有限公司的回顾与思考

我国的建设工程投资咨询行业起源于计划经济体制下大型设计院及其建筑经济部门，他们承担了在计划经济体制下的绝大部分建设工程的投资咨询工作，当然那时的咨询工作在内容的深度与广度上都与现在的工程投资咨询不能同日而语。建国50多年来，建设工程投资咨询业伴随着我国的社会主义市场经济体系的建立和国民经济的快速发展而逐步发展壮大。

回顾行业发展的过程，分析我们面临的机遇和挑战，个人认为我们上海建筑设计研究院技术经济所到上海申元工程投资咨询公司的过程从一个侧面反映了建设工程投资咨询服务的拓展与深化的方向，我们在在改制分离的市场化摸索中，遇到的严峻的市场挑战和考验中的绝大部分也是行业所共同面临的。

一、面向市场需求，积极推进业务和技术创新

我们认为面向市场、面向社会、积极推进业务和技术创新，打破单一依靠传统业务的模式是建设工程投资咨询汗液开拓社会市场走向自立成熟的根本性标志。

上海申元工程投资顾问有限公司前身是成立于1953年的上海建筑设计研究院技术经济所，于1995年改制为从事项目建设投资咨询服务的专业公司，在2004公司年与源于原华东建筑设计研究院技术经济所的上海华辰建设投资顾问有限公司进行了重组，成为我国在建设项目投资控制和工程管理领域的主导性机构。在改制成立公司时确定将建设工程投资咨询领域为公司发展的主要方向，如何去寻找市场、开拓市场和维护市场？如果不尽早的进入市场、面向社会，拓展与延伸业务范围，设计院的技术经济部门将面临生存的威机，为此公司将战略目标确定为立足设计院，在设计概预算市场的基础上向两头进行业务延伸，根据外部市场的争夺比巩固现有市场的代价要大的情况，努力巩固现有市场并在此基础上积极拓展新的市场。

随着建设项目投资体制在90年代发生的改变，社会市场对工程投资控制的需求也越来越大，境内外业主对国外先进投资管理的认知度也大幅度上升，这就为上海申元投资顾问有限公司的市场转型带来了机遇。改制成立公司时我们就利用派往境外学习工程造价控制和合同管理的技术骨干学成归来的有利时机，组成一支在国内熟悉境内外工程造价先进管理方法的专业团队，开展项目全过程投资控制服务，在上海的咨询机构中率先引进国外合同管理的做法，受到建设单位的普遍欢迎和市场认同，使得我们的咨询服务从设计阶段延伸到施工阶段的、工程竣工决算阶段。针对建筑工程实行招投标和政府采购制度的建立，积极发展招标策划和代理服务。针对投资行为的市场化，投资决策和投资效益越来越成为建设单位关心的主要问题，我们利用长期从事有关工作的资料积累，将服务向设计前期延伸，提供投资机会分析、项目策划、编制建议书、可行性研究报告等服务。

在九十年末随着境外投资商对于我们提供的咨询服务水平的认可，开始改变以前只找境外单位做项目管理的做法，将我们公司列入提供项目管理的考虑范围，同时国内建设单位对于项目管理服务的需求也开始出现，我们及时组成一支在熟悉项目管理方法的专业团队提供建设工程项目管理服务，探素并总结提炼出一系列适应各种业主要求和项目特点的建设工程项目管理要求、内容和方法，目前我们提供项目管理服务的工程已遍布全国。

公司的市场转型有风险、有机遇也有挑战，抓住机遇，勇于开拓，积极进取，我们才会克服前进道路与艰难险阻，创造出一个开拓的和稳定的内外部市场空间，才会在激烈的市场竞争中站稳脚跟。公司及时抓住机遇，短短几年就将自己的业务范围和市场从传统的概预算编制延伸到建设工程的全过程。从帮助业主投资机会分析、项目立项、编制建议书、可行性研究报告、估算、设计概预算、全过程投资控制、项目管理、招标代理、中期付款、结算审价以及房地产价值评估，成为一个拥有多项国家甲级资质的综合性工程投资咨询企业。在上海乃至全国的工程造价咨询领域树起申元的品牌。

二、加强企业文化建设

一个企业要在市场竞争中抓住机遇不断发展，必须开展企业文化建设。我们通过确定服务的核心目标和核心价值观为出发点建设企业文化。公司从为建设工程提供投资咨询服务的市场定位出发，针对建设单位在准备进行建设项目投资时，一定会考虑投资开发什么项目、如何使项目的投资控制在计划之内、如何使项目最终的效益极大化、如何使项目的建设符合各方面的要求和规定等问题出发，提出“让项目的效益极大化”为我们服务的核心目标，通过我们为建设单位提供专业的咨询服务，帮助建设单位所建设的项目做到“物有所需”、“物有所值”,甚至“物超所值”。为实现我们服务的核心目标，我们要求在服务中做到：

1)       满足需求——我们不仅要真正理解顾客的需求，而且用最有效率的方法，达到帮助客户实现商业目标的目的；

2)       承担责任——承担责任是申元对每个项目服务的基本部分，我们会全心全意履行我们应尽的责任；

3)       卓有成效——强化与客户的沟通，从项目的特点和个性出发，找到实用的解决方案，提供针对性、高质量的咨询服务；

4)       灵活应变——采用灵活的手段运用我们处理项目的经验技巧应对处理复杂业务，反对简单套用标准模式，以不变应万变的工作方式；

5)       规范诚信——项目建设是一个法规规范性很强的领域，投资顾问是对诚信要求很高的专业，对我们而言深入理解政策法规，诚信执业是提供有效专业服务的前提。

我们认为对于以员工智力服务为主要产品的咨询单位应致力于创造以人为本的企业文化，企业的成功必须依靠员工的优秀素质和卓越表现, 员工的个性化、多样化、学习能力和创造力必须得到推崇。我们确定核心价值观为：“诚信”、“睿智”、“专业”、“进取”。我们坚持对新技术充满热情，勇于迎接挑战，对客户和合作伙伴彼此信任并相互支持；对员工尊重个性，鼓励多样化、自我提高和完善。

三、以人为本，增强核心竞争力

企业转型、市场开拓固然很重要，然而有了市场，有没有高素质的人才去培育市场、维护市场更加关键，因此高素质从业人员的培养是增强核心竞争力的关键。我们的专业在过去50年发生了巨大的变化，这种变化可以用三个明显的标志来反映，就是专业业务范围发生巨大的变化，从业人员的素质有了巨大的变化和专业的技术水平有了巨大的变化，我们认为三大变化中从业人员的素质变化最为关键。

公司的前身是上海市建筑设计院技术经济室，与其他设计院的技术经济部门一样，从业人员与专业设计人员相比专业素质相对较低。1983年以后随着正规大学的建筑经济专业毕业生加盟到这支队伍后，我们开始注重高起点培养高素质外向型人才。公司曾经制定过十年的“换血”计划，公司每年从大专院校招收3－4名优秀本科毕业生、研究生，甚至于根据业务的需要从海外大学招聘研究生回国，更替一些年龄大，文化水平低，业务素质差的老职工。经过近10多年的坚持不懈的努力，我们已打造出一支基础理论强，外语水平高，业务技术过得硬，综合协调管理能力好的专家型的咨询团队，在工程造价咨询行业建立起人才高地。目前正规大专院校的毕业生占技术岗位人数的85％以上，成为上海申元工程投资顾问有限公司生产经营的主要骨干力量，主要行政技术领导100％经过境外教育机构和公司专业培训，获得国内外相关专业注册执业资格，80％以上的中层骨干在境外接受过专业技术培训，获得国内外相关专业的注册执业资格，60％以上的专业人员接受或正在接受相关的技术培训，获得国家级注册执业资格。

在公司中获得国家级注册执业资格是人才培训的一个重要内容，员工经过一个阶段的实践工作，把报考国家注册执业资格作为业务进步的一个重要目标。很多员工拥有多项国家级注册执业资格，为公司业务开拓、更好地为业主服务打下扎实地基础并同时创造有利的条件。公司积极鼓励和支持员工的技术业务培训，为员工搭建平台，创造机会。从89年起，公司连续13年向香港利比测量师事务所每年派出3－4人的培训小组，在境外进行工作同时接受培训，取得很好的培训效果。这些员工学成归来以后，既了解国外先进的工程管理经验，又熟悉国内本土的造价管理实践，又掌握了外语交流与识图能力，综合管理协调能力大大提高，为公司的市场转型和高效率的外资项目承接打下良好的基础。目前经常有外方人员在公司工作，一部分员工能不用翻译地与外方人员面对面的交流沟通，既提高了工作效率，又提高了申元员工的工作水平，为公司迈向国际化目标作好了准备。

公司建立了青年员工的职业生涯设计计划，从成为申元人的第一天起就根据他们不同时期的成长需要，明确他们的奋斗目标，阶段性地提出量化的考核指标，形成竞争淘汰机制。高速高效地培养高素质的外向型人才，使员工的自我发展的需要同公司的发展紧密的联系在一起。

面对市场的残酷竞争，公司认识到未来市场的竞争关键在于人才的竞争，公司的高素质人才必然成为境外公司本土化和许多民营企业的竞争目标，如何使用好人才，留住人才是每一个企业必须重视的现实课题，公司重视以人的全面发展战略留住人才，公司全力为员工创建和搭建自身发展的机遇和舞台，根据员工不同时期的不同需要，公司要不断创新、不断开拓业务领域，使员工处在一个不断的自身发展和自我成就的过程中。

四、坚持工程投资咨询与工程设计的良性互动，推进技术进步

公司认为建筑技术和建筑经济将成为推动我国建筑事业发展的两个重要因素。我们源于设计院的建筑经济部门，专业的发展和壮大，长期以来得益于设计院的发展和支持，设计院的进一步发展和提高，也需要建筑经济专业的配合与合作。坚持建筑设计与建筑经济的良性互动有利于公司的发展也符合市场的需要，这种互动不仅包括过去为设计院所承接的设计项目提供投资估算、概预算和技术经济分析，更要从市场经济条件下的社会需求出发，与设计院紧密合作提供建设工程投资策划、项目比选、可行性研究、设计优化、项目管理等专业咨询服务。

随着我国加入WTO后的市场开放，工程投资咨询行业内的竞争将更为激烈，在激烈竞争的市场环境之中，我们只有通过提高自身的技术手段，学习借鉴国外同行的经验，在技术进步上加大开发投入，结合自身特点加强有关研究和技术创新，才能使我们的咨询工作水平、效率和质量保证得到全面的提高，使企业在市场竞争中得到发展。我们针对业务范围扩展和客户需要的变化，以技术创新支撑业务创新，为此我们利用计算机网络建立了业务支持信息系统，提高信息共享水平，利用信息化提高生产能力；推进新技术应用，如新软件、新方法的使用，提高工作效率；积极开展面向实际工作的专业研究和总结，指导今后的工作；建立技术信息系统，推进企业知识管理。依靠技术进步提高企业的核心竞争力，保证企业的经济效益。

由于上海申元工程投资顾问有限公司源于设计单位的背景，因此我们依靠设计单位，但不依赖于设计单位，在同设计单位一起参与市场竞争中能与他们优势互补、资源共享，将自己合理定位于服务项目、服务业主、服务市场的地位，不仅为业主解决了许多前期的咨询问题，也为设计人员提供了相关的咨询服务，成为设计单位参与市场竞争，增加其核心竞争力的重要手段。同时通过与设计院的良性互动和密切合作增加了我们的市场信息渠道，市场范围和技术支撑，加强与设计单位和设计人员的合作，构建合作双赢的战略体系是我们发展的一个重要战略目标，我们同设计单位的合作与配合不是被动的，而是积极主动的，只有这样才能巩固和扩大我们传统的咨询业务和市场，另外要充分利用著名设计院的无形资产和品牌优势，与设计院合作抢占高端和长期的客户市场。使我们坚信设计院是我们公司的良师益友，合作则双赢，背离或竞争则两败俱伤。上海申元工程投资顾问有限公司期望着与更多设计单位及其建筑经济部门的合作，用双方彼此的优势和资源去开拓一个个新的业务领域。

五、积极探索改革，推进管理水平提高

体制和机制是否合理，是关系到专业持续发展的普遍值得关注的问题，在2000年以前大多数从事工程造价咨询是国有企业，根据国家的政策规定，我们绝大部分的同行一夜间脱钩改制成自然人持股或控股的民营企业，他们根据市场经济的要求进行了较为彻底的机制改革和人事制度改革，重新获得生机和市场竞争力，他们在投资、税收、用人、奖惩等多方面较国有企业有较大的自主权。但申元这个较早进入市场化运作的独立法人企业仍然是国有控股企业，这就对从事同样专业服务的不同体制机制下的咨询企业形成不平等的竞争条件，我们虽然有从事建设工程投资咨询的优秀技术、管理人才，但机制的灵活为他们赢得了追赶的时间和广阔的市场空间。如果不能清醒的认识到这种威胁及时地调整自己的策略，巩固自己的传统市场和开拓新的市场，那么等到这些民营企业发展壮大后就很难保证自己的市场不被瓜分。

我们认为市场经济允许不同的经济成分存在，不能说哪一种体制或组织形式的好与坏，先进与落后，关键在于要适应企业本身的健康发展，因此，上海申元工程投资咨询公司通过认真地研究民营咨询机构的生存环境、政策优势、发展效率，寻找自身发展在体制上、机制上的优势与不足，最大程度发挥现有体制的优势，借鉴民营咨询机构有效做法，最大程度克服体制带来的制约。

我们在管理机制上积极推进改革，探索有利于企业发展、职工发展的措施和管理制度，根据业务发展的要求进行企业的生产组织方式创新，调动经营管理人员、生产人员的工作积极性，努力创造出集国有和民营两种体制优势的经营管理模式。公司除了建立包括经营、业务、质量、分配、考评、技术进步、财务等方面的管理制度，同时建立企业管理信息系统，提高企业管理水平。根据实际的发展要求不断改革、调整和完善公司的组织构架、管理体系和管理制度，探索一条企业可持续发展之路。